Présent sans interruption dans les 500 Global depuis 2002, quels fondamentaux expliquent la longévité d’Auto Hall ?
Cette présence ininterrompue parmi les 500 plus grandes entreprises marocaines est bien sûr une marque de solidité et de pérennité, mais elle représente surtout une responsabilité. Depuis plus d’un siècle, Auto Hall a su traverser les cycles, accompagner les mutations du marché automobile marocain et, surtout, se réinventer. Cette longévité repose sur des fondamentaux solides: une gouvernance stable, une vision de long terme, des partenariats durables avec de grands constructeurs internationaux, un modèle diversifié couvrant plusieurs métiers de la mobilité, ainsi qu’un réseau national en propre qui nous assure une proximité unique avec nos clients. Mais la première force d’Auto Hall reste ses femmes et ses hommes. Ce sont eux qui, génération après génération, depuis 119 ans, ont construit cette trajectoire, accompagné les transformations du Groupe et entretenu la confiance de nos clients, de nos partenaires et des constructeurs que nous représentons.
Quelles grandes décisions stratégiques ont façonné la croissance d’Auto Hall depuis 2002 ?
Auto Hall a grandi en faisant, à chaque étape de son histoire, des choix structurants avec une vision de long terme. Le premier a été celui de la diversification. Le Groupe a progressivement élargi son portefeuille de marques et développé sa présence sur plusieurs segments, du véhicule particulier au véhicule utilitaire et industriel. Cette diversification a permis de réduire notre exposition aux cycles propres à chaque marché et de multiplier les relais de croissance. Le deuxième choix structurant a été d’investir durablement dans notre maillage territorial. Avec 49 sites en propre à travers le Royaume, Auto Hall dispose aujourd’hui d’un réseau intégré qui constitue l’un de ses principaux actifs et lui assure une proximité forte avec ses clients. Enfin, le Groupe a progressivement enrichi son modèle autour de la distribution automobile, en développant l’après-vente et des activités complémentaires telles que le financement, l’assurance, la location longue durée et le véhicule d’occasion. Cette intégration nous permet d’accompagner nos clients bien au-delà de l’acte d’achat.
Quelles ruptures ont constitué les principaux tournants pour Auto Hall ces vingt-quatre dernières années ?
Les différentes crises, et particulièrement la crise sanitaire suivie des tensions sur les chaînes d’approvisionnement mondiales, ont constitué un premier tournant. Elles nous ont appris à fonctionner avec davantage d’agilité, de réactivité et de discipline, tout en renforçant notre capacité à anticiper les risques et à préserver nos équilibres. Un autre tournant majeur est la transformation de l’industrie automobile mondiale, avec l’émergence très rapide de nouveaux constructeurs, notamment chinois. Ils ont profondément changé les standards en matière de technologie, d’équipements, de connectivité et de rapport valeur-prix. Auto Hall a fait le choix d’accompagner et d’anticiper cette évolution, en nouant de nouveaux partenariats et en faisant évoluer son offre. Le troisième tournant concerne le client lui-même. Il est aujourd’hui plus informé, plus exigeant et attend davantage de simplicité, de transparence et de qualité de service. Enfin, l’hybridation et l’électrification représentent une transformation de fond. Nous l’abordons avec conviction mais aussi avec pragmatisme: la transition se fera progressivement, au rythme des usages, du pouvoir d’achat, de l’évolution des infrastructures et de la maturité du marché marocain. Au fond, le principal enseignement de ces vingt-quatre années est qu’il ne suffit plus de savoir traverser les crises: il faut savoir anticiper les ruptures et les transformer en opportunités.
Comment Auto Hall transforme-t-il son modèle tout en préservant son identité ?
Se transformer ne signifie pas renier son histoire. Pour un Groupe comme Auto Hall, qui s’est construit sur plus d’un siècle, l’enjeu est au contraire de préserver ses fondamentaux tout en faisant évoluer en profondeur sa manière de fonctionner. La transformation la plus importante est probablement celle de notre organisation et de notre culture. Nous voulons être plus agiles, plus proches du terrain et de nos clients, avec davantage de transversalité entre les métiers, des responsabilités plus clairement définies et une capacité de décision plus rapide. Cette transformation passe aussi par nos équipes. Nous investissons dans les compétences, nous renforçons certaines expertises devenues essentielles et nous encourageons davantage la responsabilisation, l’initiative et la culture du résultat. La digitalisation accompagne cette évolution en simplifiant les parcours, en améliorant le pilotage et en nous permettant d’être plus réactifs. Ce qui ne change pas, en revanche, c’est notre ADN: la proximité, la confiance, le sens du service et une vision de long terme.
Quelle place occupent la satisfaction et l’expérience client dans votre stratégie ?
La satisfaction client est notre première priorité. Elle n’est pas un sujet parmi d’autres: elle doit être le résultat de tout ce que nous faisons, de la qualité de notre organisation à celle de notre exécution au quotidien. Dans un marché où l’offre s’élargit et où les technologies deviennent rapidement accessibles à un grand nombre de constructeurs, la différence ne se fera plus uniquement sur le produit ou sur le prix. Elle se fera de plus en plus sur la qualité de l’expérience proposée au client. Cette expérience commence bien avant l’achat et se poursuit pendant toute la durée de vie du véhicule: conseil, financement, livraison, entretien, après-vente, traitement des réclamations et, demain, renouvellement. À chaque étape, nous devons être simples, transparents, réactifs et, surtout, tenir nos engagements. Pour le client, il n’y a ni filiales, ni départements, ni frontières entre nos métiers: il y a Auto Hall. C’est une conviction importante pour nous, car elle nous impose une responsabilité collective et le même niveau d’exigence à chaque point de contact.
Quelles sont les ambitions d’Auto Hall à l’horizon 2030 ?
À l’horizon 2030, notre ambition est claire: dépasser 10 milliards de dirhams de chiffre d’affaires et atteindre 15 % de part de marché sur les véhicules particuliers et utilitaires légers. Mais notre ambition ne se résume ni aux volumes ni au chiffre d’affaires. Nous voulons construire une croissance rentable, durable et créatrice de valeur. Pour y parvenir, nous allons d’abord renforcer nos positions sur nos métiers historiques, consolider les marques qui constituent le socle du Groupe et enrichir notre portefeuille avec de nouvelles marques et de nouvelles gammes, notamment sur les motorisations électrifiées. Notre approche restera sélective: chaque nouveau partenariat doit répondre à un besoin réel du marché marocain, compléter notre portefeuille et s’inscrire dans une perspective de long terme. Nous voulons également accélérer le développement de nos relais de croissance financement, assurance, location longue durée, véhicule d’occasion et après-vente afin d’accompagner davantage nos clients tout au long du cycle de vie de leur véhicule et de créer plus de valeur autour de la mobilité. Cette croissance devra s’appuyer sur trois exigences: une expérience client de référence, l’excellence opérationnelle et une discipline financière permettant d’améliorer durablement la rentabilité du Groupe. Mais aucune transformation ne peut réussir sans les femmes et les hommes qui la portent. Le développement des compétences, le renforcement du leadership, la responsabilisation des équipes et notre capacité à attirer de nouveaux talents seront déterminants dans cette nouvelle étape. Notre objectif à horizon 2030 est donc d’aller au-delà de la croissance: nous voulons renforcer Auto Hall parmi les acteurs majeurs de la mobilité au Maroc, avec une position de référence sur le marché, une performance durable et une capacité toujours plus forte à créer de la valeur pour nos clients, nos partenaires, nos collaborateurs et nos actionnaires.
Maroc Bureau
/dans TimeLine25 /par adminPour rester leader, ne jamais considérer sa position comme acquise
Maroc Bureau figure parmi les « Vétérans » des 500 Global. Quels choix ont permis à l’entreprise de s’imposer durablement parmi les leaders ?
Être présent parmi les « Vétérans » du classement des 500 depuis plus de deux décennies est une grande satisfaction, mais surtout une responsabilité. Dans un environnement économique qui a profondément changé en vingt-cinq ans, cette longévité témoigne avant tout de la capacité de Maroc Bureau à se remettre régulièrement en question et à évoluer avec son marché. Plusieurs choix stratégiques ont été déterminants: l’investissement continu dans notre outil industriel, la maîtrise de notre chaîne de valeur, l’élargissement progressif de notre offre et, surtout, notre volonté de rester proches des besoins réels des entreprises marocaines. Cette longévité tient aussi à notre capacité à faire évoluer notre organisation, à développer de nouvelles expertises, à structurer nos métiers et à renforcer nos équipes. Au fond, notre conviction est simple: pour rester leader, il faut accepter de ne jamais considérer sa position comme acquise.
Quels ont été les principaux moteurs de la croissance de Maroc Bureau en vingt-cinq ans ?
Le premier a été l’évolution de notre outil industriel. Nous avons développé nos capacités de production, modernisé nos process et renforcé notre niveau d’exigence en matière de qualité. Cette industrialisation nous a permis de gagner en productivité, en réactivité et en compétitivité. Le deuxième moteur a été l’enrichissement et la spécialisation de notre offre. Notre métier a considérablement évolué: nous ne sommes plus simplement dans la fabrication ou la commercialisation de mobilier de bureau, mais dans une approche globale de l’aménagement des espaces professionnels. Nous avons notamment créé des Business Units spécialisées par métier, avec des équipes disposant d’expertises spécifiques. Cette organisation nous permet d’être plus proches de nos clients et de mieux répondre aux particularités de chaque segment. Elle a également permis d’élargir notre proposition de valeur: mobilier, ergonomie, acoustique, espaces collaboratifs, solutions de rangement et, plus largement, conception d’environnements de travail adaptés aux nouveaux usages. Un autre moteur essentiel est l’investissement dans les ressources humaines. Une entreprise peut investir dans les machines, les technologies et les infrastructures, mais ce sont les compétences, l’engagement et la capacité d’innovation de ses équipes qui transforment ces investissements en performance durable. C’est cette combinaison de leviers qui nous a permis de faire évoluer Maroc Bureau d’un fabricant de mobilier vers un acteur intégré et spécialisé de l’aménagement des espaces professionnels.
Quels trois moments ont le plus profondément transformé Maroc Bureau au cours des vingt-cinq dernières années ?
Je citerais d’abord le choix d’investir durablement dans notre outil industriel. C’est une décision structurante qui nous a permis de construire notre autonomie, d’améliorer constamment notre qualité et de développer une véritable culture industrielle. Le deuxième moment est l’évolution de notre modèle organisationnel et l’élargissement de notre métier, de fabricant de mobilier à acteur global de l’aménagement des espaces professionnels. La création de Business Units spécialisées a constitué une étape importante: elle nous a permis de développer des expertises plus pointues, de responsabiliser davantage nos équipes et de nous rapprocher des besoins spécifiques de nos différents marchés. Le troisième moment est lié aux périodes de rupture provoquées par les crises internationales successives: crises financières, tensions géopolitiques, perturbations des chaînes d’approvisionnement, hausse du coût des matières premières et, plus récemment, crise sanitaire et transformation des modes de travail. Ces périodes ont constitué de véritables tests. Elles nous ont obligés à renforcer notre agilité, à sécuriser nos approvisionnements, à diversifier nos sources et à améliorer notre capacité d’anticipation. Avec le recul, ces trois étapes répondent à une même logique: investir dans le long terme, se transformer en permanence et savoir tirer parti des périodes de rupture pour devenir plus agile et plus résilient.
Comment Maroc Bureau a-t-il accompagné la transformation des modes de travail ?
En vingt-cinq ans, le bureau a probablement davantage changé qu’au cours des décennies précédentes. Le passage du bureau individuel aux open spaces, puis aux espaces collaboratifs, au flex office et désormais aux organisations hybrides a profondément transformé les attentes des entreprises. Nous avons compris assez tôt que le mobilier ne pouvait plus être pensé indépendamment de l’organisation du travail. Un espace professionnel doit aujourd’hui répondre à plusieurs usages: concentration, collaboration, réunion, créativité, confidentialité ou échanges informels. Notre rôle est donc devenu davantage celui d’un partenaire de transformation des espaces de travail. La digitalisation a accéléré cette évolution. Le bureau doit désormais créer une expérience que le collaborateur ne retrouve pas nécessairement chez lui. Cela implique davantage de confort, d’ergonomie, de convivialité, de modularité et de qualité acoustique. La dimension environnementale est également devenue incontournable. Nous devons penser les produits sur l’ensemble de leur cycle de vie: choix des matériaux, durabilité, réparabilité, recyclabilité, optimisation des ressources et réduction de notre empreinte environnementale. La dimension humaine est tout aussi importante. Les nouveaux espaces doivent favoriser le bien-être, la collaboration et l’engagement des collaborateurs. Notre expertise ne se limite donc plus à l’aménagement physique: elle doit intégrer les nouveaux usages, les nouvelles organisations et les nouvelles attentes.
Quelle est votre vision pour Maroc Bureau à l’horizon 2035-2040 ?
Notre ambition est de consolider ce que nous avons construit tout en préparant dès aujourd’hui les prochaines transformations.
Le premier relais de croissance sera la poursuite du développement du marché marocain. Le Maroc est en pleine transformation économique et devient une plateforme régionale, ce qui crée de nouvelles opportunités pour l’aménagement des espaces professionnels. Le deuxième sera l’innovation. Les espaces de travail de demain seront plus flexibles, plus technologiques, plus durables et davantage centrés sur l’humain. Nous devons continuer à investir dans la recherche, nos produits, nos process et les compétences de nos équipes. Le troisième relais sera notre capacité à nous développer au-delà de nos marchés historiques, notamment en Afrique. Notre expérience industrielle, notre connaissance des environnements professionnels et notre capacité à proposer des solutions adaptées aux réalités locales constituent de véritables atouts. Nous voyons également un potentiel important dans la montée en puissance des exigences environnementales et sociales. Les organisations recherchent des partenaires capables de proposer des solutions répondant simultanément aux enjeux de performance, de bien-être au travail et de responsabilité environnementale. Mais notre ambition ne se résume pas à une croissance géographique ou commerciale. Nous voulons continuer à investir dans notre capital humain, car nous sommes convaincus que les compétences, la créativité et l’engagement des équipes seront parmi les principaux facteurs de différenciation dans les années à venir. À l’horizon 2035-2040, je souhaite que Maroc Bureau soit reconnu non seulement comme un leader du mobilier professionnel, mais comme une référence régionale de la conception et de l’aménagement des environnements de travail. Nous voulons rester une entreprise industrielle marocaine forte, innovante, responsable et compétitive, capable de rayonner à l’international tout en conservant ce qui a toujours fait notre force: la proximité avec nos clients, l’exigence de qualité, l’investissement dans nos collaborateurs et notre capacité à nous réinventer. Si les vingt-cinq premières années ont été celles de la construction et de la consolidation du leadership, les quinze prochaines devront être celles de l’accélération, de l’innovation, de la responsabilité, du développement des talents et du rayonnement régional.
Pour rester leader, ne jamais considérer sa position comme acquise
COSUMAR
/dans TimeLine25 /par adminl’opérateur d’une filière nationale
Le sucre est un produit de première nécessité. Cette réalité fixe le cadre de l’activité: l’approvisionnement du marché national reste assuré quelles que soient les conditions climatiques, la volatilité des cours mondiaux ou la pression sur les coûts énergétiques. Le Groupe couvre 100 % des besoins nationaux, soit une consommation annuelle de 1,23 million de tonnes, avec une capacité de raffinage de 2,5 millions de tonnes de sucre depuis la mise en service industrielle de la raffinerie de Sidi Bennour. Neuf sites industriels, sept sucreries régionales et deux raffineries, composent son outil de production, et l’ensemble de ses produits porte le label Made in Morocco. Le modèle du Groupe repose sur deux sources complémentaires. La première est l’extraction du sucre à partir des plantes sucrières nationales, la betterave et la canne, cultivées par 80 000 agriculteurs partenaires dans cinq régions sucrières: Doukkala, Gharb, Loukkos, Tadla et Moulouya. Ce modèle d’agrégation a été distingué par la FAO dès 2009. La production locale varie avec les conditions climatiques et les surfaces emblavées: elle couvre jusqu’à 50% des besoins nationaux selon les campagnes. La seconde source est le raffinage du sucre brut importé, opéré à Casablanca et à Sidi Bennour. Les équipes agronomiques accompagnent les agriculteurs partenaires sur l’ensemble du cycle de culture, du choix variétal à la récolte. La plateforme digitale Attaissir, qui compte 46 000 utilisateurs, gère la relation contractuelle et le suivi des livraisons en sucrerie.
2005, la reprise des sucreries publiques
L’année 2005 marque un changement d’échelle pour le Groupe COSUMAR. Dans le cadre du désengagement de l’État, le sucrier marocain reprend les quatre sociétés sucrières publiques — SUTA, SUNABEL, SURAC et SUCRAFOR. Le Groupe, jusque-là présent sur le raffinage à Casablanca et sur l’extraction de la betterave à Sidi Bennour, prend la responsabilité de l’ensemble de la filière sucrière nationale: les sucreries régionales, les périmètres betteraviers et canniers, la relation directe avec des dizaines de milliers d’agriculteurs. L’acquisition ouvrait un long travail stratégique de restructuration. Les unités reprises présentaient des niveaux techniques et des référentiels hétérogènes. Une mise à niveau d’ensemble a été engagée, alignant procédés, standards qualité et systèmes de gestion sur un référentiel commun. L’enjeu était alors la qualité: livrer au consommateur marocain un sucre de qualité homogène, quel que soit le site d’origine, sur l’ensemble du territoire que le Groupe approvisionne.
Cet effort a mobilisé plus de 10 milliards de dirhams d’investissement sur les dernières années. Il a porté sur la mise à niveau technologique de l’outil industriel, la performance énergétique des sites, l’augmentation des capacités de la raffinerie de Casablanca et, plus récemment, la mise en service de la raffinerie de Sidi Bennour. Cette montée en maturité s’est concrétisée dans les certifications obtenues: première entreprise du secteur certifiée ISO 9001 dès 2007, le Groupe a été le premier lauréat du Label RSE de la CGEM en 2010.
Une capacité qui trouve ses débouchés à l’export
Dimensionnée au-delà des besoins intérieurs, sa capacité industrielle trouve aussi son équilibre sur les marchés extérieurs. COSUMAR a exporté 851 kilotonnes en 2025 vers plus de 90 marchés, en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient et sur le continent américain, portant le cumul à plus de 6 millions de tonnes depuis 2013. Ces opérations s’effectuent hors système de compensation. Le cap est fixé à un million de tonnes exportées par an à partir de 2026. L’accès à ces marchés s’appuie sur des certifications dédiées: en 2025, la sucrerie-raffinerie de Doukkala a obtenu la certification FSSC 22000 ainsi que les labels Halal et Kosher pour ses produits destinés à l’export. Cette ambition à l’export s’appuie sur une chaîne logistique renforcée: une capacité de stockage de plus d’un million de tonnes, relayée par un réseau de 13 agences, qui permet d’alimenter sans rupture le marché national comme les marchés d’exportation.
L’énergie, le carbone et les coproduits
Le Groupe poursuit une stratégie de diversification adossée à son outil industriel. Elle repose sur la valorisation des coproduits, le développement de l’énergie verte et la transformation des rejets industriels en produits commercialisables. COSUMAR intègre ainsi la durabilité dans son modèle économique. Ses émissions de CO2 ont reculé de 45,5 % depuis 2016. Sur le plan énergétique, le Groupe déploie depuis 2007 un programme d’efficacité couronné par la certification ISO 50001. Le mix combustible évolue site par site. Le grignon d’olives est intégré comme biomasse au niveau des sucreries à betteraves. La bagasse issue de la canne alimente les chaudières de la sucrerie qui la produit. Le séchage de la pulpe, longtemps assuré au fuel, se fait désormais par voie solaire: ce seul changement évite 77,46 kilotonnes de CO2 par an et génère 15 % de gains énergétiques. À la raffinerie de Casablanca, un turbo-alternateur de 8 MW inauguré en décembre 2025 couvre l’intégralité des besoins électriques du site, auparavant achetés à l’extérieur.
L’économie circulaire amplifie cette dynamique: 439,9 kilotonnes de coproduits ont été valorisées en 2025. Le projet LCO2 Food Grade Premium, plus de 500 millions de dirhams d’investissement, capte le CO2 de la chaudière de la raffinerie de Casablanca pour produire, à raison de 20 000 tonnes par an, un CO2 liquide alimentaire d’une pureté de 99,9 %, certifié aux standards ISBT et EIGA, destiné aux industries agroalimentaires, à la pharmacie, à la cryogénie et au dessalement. Il réduira d’environ 10 % les émissions de la raffinerie. Ce pilote entrera en activité au premier trimestre 2027. Le contexte hydrique s’améliore, les taux de remplissage des barrages atteignant leur meilleur niveau depuis dix ans. Le Groupe entend mettre à profit cette fenêtre aux côtés de ses agriculteurs partenaires. Les efforts engagés sur l’amont agricole, l’outil industriel et la valorisation des coproduits se poursuivront dans la même direction: renforcer la filière sucrière nationale et la part du sucre d’origine marocaine dans la consommation du pays. COSUMAR poursuit le développement de la filière sucrière marocaine au service de la souveraineté alimentaire du pays, tout en menant un programme de diversification progressive et à forte valeur ajoutée de ses activités.
l’opérateur d’une filière nationale
Auto Hall
/dans TimeLine25 /par adminIl faut savoir anticiper les ruptures et les transformer en opportunités
Présent sans interruption dans les 500 Global depuis 2002, quels fondamentaux expliquent la longévité d’Auto Hall ?
Cette présence ininterrompue parmi les 500 plus grandes entreprises marocaines est bien sûr une marque de solidité et de pérennité, mais elle représente surtout une responsabilité. Depuis plus d’un siècle, Auto Hall a su traverser les cycles, accompagner les mutations du marché automobile marocain et, surtout, se réinventer. Cette longévité repose sur des fondamentaux solides: une gouvernance stable, une vision de long terme, des partenariats durables avec de grands constructeurs internationaux, un modèle diversifié couvrant plusieurs métiers de la mobilité, ainsi qu’un réseau national en propre qui nous assure une proximité unique avec nos clients. Mais la première force d’Auto Hall reste ses femmes et ses hommes. Ce sont eux qui, génération après génération, depuis 119 ans, ont construit cette trajectoire, accompagné les transformations du Groupe et entretenu la confiance de nos clients, de nos partenaires et des constructeurs que nous représentons.
Quelles grandes décisions stratégiques ont façonné la croissance d’Auto Hall depuis 2002 ?
Auto Hall a grandi en faisant, à chaque étape de son histoire, des choix structurants avec une vision de long terme. Le premier a été celui de la diversification. Le Groupe a progressivement élargi son portefeuille de marques et développé sa présence sur plusieurs segments, du véhicule particulier au véhicule utilitaire et industriel. Cette diversification a permis de réduire notre exposition aux cycles propres à chaque marché et de multiplier les relais de croissance. Le deuxième choix structurant a été d’investir durablement dans notre maillage territorial. Avec 49 sites en propre à travers le Royaume, Auto Hall dispose aujourd’hui d’un réseau intégré qui constitue l’un de ses principaux actifs et lui assure une proximité forte avec ses clients. Enfin, le Groupe a progressivement enrichi son modèle autour de la distribution automobile, en développant l’après-vente et des activités complémentaires telles que le financement, l’assurance, la location longue durée et le véhicule d’occasion. Cette intégration nous permet d’accompagner nos clients bien au-delà de l’acte d’achat.
Quelles ruptures ont constitué les principaux tournants pour Auto Hall ces vingt-quatre dernières années ?
Les différentes crises, et particulièrement la crise sanitaire suivie des tensions sur les chaînes d’approvisionnement mondiales, ont constitué un premier tournant. Elles nous ont appris à fonctionner avec davantage d’agilité, de réactivité et de discipline, tout en renforçant notre capacité à anticiper les risques et à préserver nos équilibres. Un autre tournant majeur est la transformation de l’industrie automobile mondiale, avec l’émergence très rapide de nouveaux constructeurs, notamment chinois. Ils ont profondément changé les standards en matière de technologie, d’équipements, de connectivité et de rapport valeur-prix. Auto Hall a fait le choix d’accompagner et d’anticiper cette évolution, en nouant de nouveaux partenariats et en faisant évoluer son offre. Le troisième tournant concerne le client lui-même. Il est aujourd’hui plus informé, plus exigeant et attend davantage de simplicité, de transparence et de qualité de service. Enfin, l’hybridation et l’électrification représentent une transformation de fond. Nous l’abordons avec conviction mais aussi avec pragmatisme: la transition se fera progressivement, au rythme des usages, du pouvoir d’achat, de l’évolution des infrastructures et de la maturité du marché marocain. Au fond, le principal enseignement de ces vingt-quatre années est qu’il ne suffit plus de savoir traverser les crises: il faut savoir anticiper les ruptures et les transformer en opportunités.
Comment Auto Hall transforme-t-il son modèle tout en préservant son identité ?
Se transformer ne signifie pas renier son histoire. Pour un Groupe comme Auto Hall, qui s’est construit sur plus d’un siècle, l’enjeu est au contraire de préserver ses fondamentaux tout en faisant évoluer en profondeur sa manière de fonctionner. La transformation la plus importante est probablement celle de notre organisation et de notre culture. Nous voulons être plus agiles, plus proches du terrain et de nos clients, avec davantage de transversalité entre les métiers, des responsabilités plus clairement définies et une capacité de décision plus rapide. Cette transformation passe aussi par nos équipes. Nous investissons dans les compétences, nous renforçons certaines expertises devenues essentielles et nous encourageons davantage la responsabilisation, l’initiative et la culture du résultat. La digitalisation accompagne cette évolution en simplifiant les parcours, en améliorant le pilotage et en nous permettant d’être plus réactifs. Ce qui ne change pas, en revanche, c’est notre ADN: la proximité, la confiance, le sens du service et une vision de long terme.
Quelle place occupent la satisfaction et l’expérience client dans votre stratégie ?
La satisfaction client est notre première priorité. Elle n’est pas un sujet parmi d’autres: elle doit être le résultat de tout ce que nous faisons, de la qualité de notre organisation à celle de notre exécution au quotidien. Dans un marché où l’offre s’élargit et où les technologies deviennent rapidement accessibles à un grand nombre de constructeurs, la différence ne se fera plus uniquement sur le produit ou sur le prix. Elle se fera de plus en plus sur la qualité de l’expérience proposée au client. Cette expérience commence bien avant l’achat et se poursuit pendant toute la durée de vie du véhicule: conseil, financement, livraison, entretien, après-vente, traitement des réclamations et, demain, renouvellement. À chaque étape, nous devons être simples, transparents, réactifs et, surtout, tenir nos engagements. Pour le client, il n’y a ni filiales, ni départements, ni frontières entre nos métiers: il y a Auto Hall. C’est une conviction importante pour nous, car elle nous impose une responsabilité collective et le même niveau d’exigence à chaque point de contact.
Quelles sont les ambitions d’Auto Hall à l’horizon 2030 ?
À l’horizon 2030, notre ambition est claire: dépasser 10 milliards de dirhams de chiffre d’affaires et atteindre 15 % de part de marché sur les véhicules particuliers et utilitaires légers. Mais notre ambition ne se résume ni aux volumes ni au chiffre d’affaires. Nous voulons construire une croissance rentable, durable et créatrice de valeur. Pour y parvenir, nous allons d’abord renforcer nos positions sur nos métiers historiques, consolider les marques qui constituent le socle du Groupe et enrichir notre portefeuille avec de nouvelles marques et de nouvelles gammes, notamment sur les motorisations électrifiées. Notre approche restera sélective: chaque nouveau partenariat doit répondre à un besoin réel du marché marocain, compléter notre portefeuille et s’inscrire dans une perspective de long terme. Nous voulons également accélérer le développement de nos relais de croissance financement, assurance, location longue durée, véhicule d’occasion et après-vente afin d’accompagner davantage nos clients tout au long du cycle de vie de leur véhicule et de créer plus de valeur autour de la mobilité. Cette croissance devra s’appuyer sur trois exigences: une expérience client de référence, l’excellence opérationnelle et une discipline financière permettant d’améliorer durablement la rentabilité du Groupe. Mais aucune transformation ne peut réussir sans les femmes et les hommes qui la portent. Le développement des compétences, le renforcement du leadership, la responsabilisation des équipes et notre capacité à attirer de nouveaux talents seront déterminants dans cette nouvelle étape. Notre objectif à horizon 2030 est donc d’aller au-delà de la croissance: nous voulons renforcer Auto Hall parmi les acteurs majeurs de la mobilité au Maroc, avec une position de référence sur le marché, une performance durable et une capacité toujours plus forte à créer de la valeur pour nos clients, nos partenaires, nos collaborateurs et nos actionnaires.
Il faut savoir anticiper les ruptures et les transformer en opportunités