Dislog Group
Le cap est de devenir un leader régional de l’économie de la vie.

De distributeur à groupe industriel intégré, Dislog Group accélère son développement dans l’alimentation, l’hygiène, la beauté et la santé, au Maroc comme à l’international. Moncef Belkhayat, Président-Directeur Général de Dislog Group, revient sur cette transformation, et ses ambitions en Europe et en Afrique.

En quoi 2025 marque-t-elle un tournant dans le développement de Dislog Group ?
L’année 2025 constitue incontestablement une étape charnière dans l’histoire de Dislog Group. Au-delà des acquisitions réalisées et du renforcement de notre structure capitalistique, elle marque l’aboutissement d’une transformation engagée depuis plusieurs années: celle d’un distributeur devenu un groupe industriel intégré, capable de créer de la valeur sur l’ensemble de sa chaîne de métiers. Nous avons franchi un véritable changement d’échelle. L’intégration de nouveaux actifs, l’élargissement de notre portefeuille d’activités et l’arrivée de partenaires financiers de référence renforcent durablement notre capacité à investir, à innover et à accélérer notre développement. Deux réalisations de la période illustrent notre méthode. En Europe, nous avons acquis des sociétés dans plusieurs pays clés, puis fédéré ces entités initialement dispersées au sein d’une organisation unifiée, avec un siège européen assurant la coordination du continent: le Build a constitué le périmètre, le Run en a fait une plateforme de distribution capable de se déployer à grande échelle. Dans les dispositifs médicaux, la même méthode a produit un résultat encore plus rapide: cinq sociétés complémentaires réunies en moins d’un an autour d’une offre intégrée, couvrant les équipements, les consommables et les solutions destinées aux établissements de santé et à l’industrie pharmaceutique. Deux géographies, deux secteurs, une seule méthode — voilà l’enseignement principal de cette période. Le principal enseignement est qu’une croissance durable ne repose pas uniquement sur la taille, mais sur la qualité de son exécution. Notre capacité à intégrer rapidement les entreprises acquises, à générer des synergies industrielles, commerciales et logistiques, ainsi qu’à maintenir une gouvernance exigeante, constitue aujourd’hui un avantage compétitif majeur. Cette dynamique nous conforte dans notre conviction que Dislog Group dispose désormais des fondamentaux nécessaires pour poursuivre son développement avec ambition, au Maroc comme à l’international.

Quelle vision guide votre transformation en groupe industriel intégré et quels avantages en tirez-vous ?
Notre vision est simple: devenir un leader régional dans l’économie de la vie, à travers des marques qui améliorent le quotidien des consommateurs marocains, européens et africains. L’économie de la vie, ce sont les besoins essentiels et récurrents — se nourrir, se soigner, prendre soin de soi et de son foyer. Nous avons construit le Groupe autour de ces trois métiers parce qu’ils répondent à des attentes permanentes et qu’ils traversent les cycles. Le passage de la distribution à l’industrie répond à une conviction: la valeur se crée là où l’on maîtrise la chaîne, de la fabrication jusqu’à la mise à disposition du produit. Cette maîtrise nous donne aujourd’hui plusieurs longueurs d’avance. Nous fabriquons ce que nous distribuons, ce qui sécurise l’accès aux produits et garantit un niveau de qualité homogène. Nous couvrons l’ensemble des circuits — moderne, traditionnel, pharmaceutique, B2B —, ce qui fait de nous un point d’entrée unique vers le marché marocain pour nos partenaires internationaux comme pour nos marques propres. Et nous savons intégrer vite: en cinq ans, nous avons accueilli de nouvelles activités dans les trois métiers en maintenant un haut niveau de service. Cette capacité à changer d’échelle tout en gardant le contrôle est probablement notre principal avantage. Le Maroc reste notre socle industriel, l’Europe notre levier de changement de dimension. Nous y appliquons les mêmes fondamentaux qui ont fait notre succès ici: une exécution disciplinée et des équipes qui connaissent leurs marchés.

Comment fédérez-vous plus de 3 000 collaborateurs tout en préservant votre culture entrepreneuriale ?
Trois piliers tiennent l’ensemble. D’abord, une raison d’être partagée: rendre accessible ce qui est essentiel. Elle parle à tout le monde, du vendeur terrain à l’ingénieur de production, parce qu’elle décrit ce que chacun fait concrètement chaque jour. Elle est relayée par cinq valeurs — ownership, agility, simplicity, integrity, sustainability — qui servent de repères communs et donnent un langage identique à des équipes venues d’histoires différentes. Ensuite, notre modèle Build & Run répond précisément à cette question. Il sépare clairement le développement de l’opérationnel, et cette séparation protège les équipes. Pendant qu’une acquisition est structurée, financée et pilotée par le Build, les femmes et les hommes qui opèrent restent concentrés sur leur métier, leurs clients et leur exécution. Nous avons industrialisé l’intégration post-acquisition — les processus, les systèmes d’information, les standards de qualité et de sécurité — et nous traitons l’intégration humaine comme une priorité stratégique, au même titre que l’intégration financière. Chaque entreprise qui nous rejoint sait donc rapidement où elle va, avec quelles règles et quels moyens. Dislog Medical Devices en donne la mesure. Nous avons réuni cinq entreprises aux cultures et aux métiers distincts, mutualisé les équipes commerciales, marketing et logistiques, centralisé le back-office et déployé un système d’information commun — tout en laissant à chacune sa connaissance client et son expertise technique. La réussite d’une intégration se joue là: dans la capacité à harmoniser ce qui gagne à l’être et à préserver ce qui fait la valeur de chaque équipe. Enfin, l’esprit entrepreneurial se cultive en donnant du pouvoir d’agir. Nous confions des responsabilités tôt, à une génération de dirigeants jeunes et exigeants, et nous laissons à chaque plateforme la marge de manœuvre nécessaire à son marché. Nos parcours internes en témoignent: beaucoup de nos directeurs ont commencé sur le terrain et ont grandi avec le Groupe. La formation, la promotion au mérite et l’écoute — à travers notre baromètre social et le dialogue avec les représentants du personnel — entretiennent cette énergie collective. Au fond, la standardisation porte sur les processus, et l’initiative reste au terrain. C’est ce qui nous permet d’aller vite tout en restant un Groupe cohérent.

Comment l’introduction en Bourse va-t-elle transformer Dislog Group et quel message adressez-vous aux futurs investisseurs ?
Notre introduction en Bourse constitue une étape naturelle dans le développement du Groupe. Au-delà du financement de notre croissance, elle traduit notre volonté de renforcer encore davantage notre gouvernance, notre transparence financière et notre capacité à dialoguer avec l’ensemble de nos parties prenantes. Être une société cotée implique un niveau d’exigence supérieur. Nous considérons cette évolution comme une opportunité de continuer à structurer l’entreprise selon les meilleurs standards internationaux.
Aux futurs investisseurs, nous souhaitons adresser un message de confiance. Dislog Group repose sur un modèle économique diversifié, résilient et générateur de croissance. Nous évoluons sur des marchés porteurs, disposons d’équipes expérimentées, d’une stratégie clairement définie et d’une capacité démontrée à transformer nos acquisitions en création de valeur durable. Notre ambition est de construire un groupe performant sur le long terme, créateur de valeur pour ses actionnaires, ses collaborateurs, ses partenaires et l’économie marocaine.

Quelle est votre feuille de route pour les cinq prochaines années ?
Notre cap tient en une phrase: devenir un leader régional de l’économie de la vie, avec des marques qui comptent au Maroc, en Europe et en Afrique. Les cinq prochaines années servent cette ambition à travers quatre chantiers.
Le premier est l’approfondissement de notre intégration industrielle au Maroc. Nous poursuivons la modernisation de nos usines, la montée en gamme de nos productions et l’élargissement de nos marques ombrelles sur l’ensemble des usages du quotidien. L’innovation reste au service de l’accessibilité: proposer mieux, à un prix que le consommateur marocain accepte. Le deuxième concerne la santé, que nous construisons autour de trois blocs complémentaires: le pharmaceutique, les dispositifs médicaux et la dermo-cosmétique. Notre ambition est d’en faire un pôle intégré, reconnu sur des segments à forte valeur ajoutée, et de contribuer à la souveraineté sanitaire du Royaume par la fabrication locale.
Le troisième est l’Europe. Nous y avons structuré une plateforme de distribution multi-pays et défini une feuille de route à l’horizon 2030. Elle nous ouvre un marché plus vaste pour nos partenaires et, surtout, une rampe de lancement pour nos propres marques marocaines. Notre méthode y est éprouvée: nous entrons sur des métiers que nous connaissons, en reprenant des entreprises déjà opérationnelles et dotées d’équipes de management solides, puis nous appliquons le Run — standards communs, discipline de service, synergies. Notre première implantation en France a confirmé la validité du modèle sur un marché exigeant.
Le quatrième est l’Afrique, où notre base industrielle marocaine et notre expérience des circuits de proximité constituent un avantage naturel. Nous y avancerons avec la même méthode: des métiers connus, des équipes de management solides, des entreprises déjà opérationnelles. Quant à la place que nous visons, elle se mesurera à trois signes: des marques marocaines présentes bien au-delà de nos frontières, un outil industriel aux standards internationaux, et un Groupe où les meilleurs talents du pays choisissent de faire carrière. Le Maroc dispose aujourd’hui d’une ambition industrielle claire ; nous entendons en être l’une des illustrations, dans les métiers essentiels du quotidien.